CCCS国标最佳实践 | 招商银行股份有限公司信用卡中心多元营销中心：数字化驱动多元业务高质量发展实践

2003年招商银行信用卡中心成立电销团队，逐步开启电销保险业务，并辅助主营业务依次开展卡片升级、注销挽留、重资产营销等经营性业务。2015年将保险业务管理与渠道销售职能整合，并将业务重心聚焦至电销保险和重资产业务，团队更名为多元营销中心。2017年启动重资产电销外包和增值服务业务，中心升级为一级部门。2018年启动电销辅助获客业务，形成涵盖保险、重资产、增值服务和获客四大类业务体系。2019年各项业务指标保持快速增长态势，进一步提升部门对信用卡中心的价值贡献。2020-2022年部门坚持数字化转型的总体策略，业务稳定发展。

近年来，多元营销中心全面贯彻落实价值银行战略，坚定推进信用卡业务高质量发展。在卡中心“抢占份额、保持效率、适度规模”的策略指引下，聚焦合规经营与价值创造，不断提升核心竞争力。

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最佳实践

以夯实基建推动模式转型

迈向保险业务高质量发展

深化代销保险业务整改，持续推进底层模式转型。在落实整改面，通过引入新产品、改造借记卡支付保费功能、平稳管控团队规模等举措积极应对业务挑战，同时组建品质攻坚联合团队，实现投诉与举报持续下降，牢守业务合规底线。在推进转型面，一是匹配需求、产品和销售的CPS模式覆盖新卡及POM客群，每名单保费提升约五成；二是微信客服号全员使用，成交订单使用融媒体后的转化率提升约十个百分点，自助投保功能一期上线，初步构建“人+数字化”经营模式；三是搭建陪伴式服务，上线保单管理、理赔服务、在线客服三大功能；四是网电融合持续深化，通过丰富产品矩阵、迭代活动运营以及强化场景营销，在流量大幅减少的挑战下使得当前优质名单量同比显著提升。同时进一步强化网端基础能力，优化投保及交互体验、建立长险直投能力，为业务高质量发展打下基础。

全面夯实增值服务基础能力建设，持续提升产品市场口碑。一是全量升级优享版产品、全面优化通知体系、全链路搭建MOT点权益使用通知，基建项目各项经营指标及成效显著高于预期；二是主动优化业务权益使用和日常运营流程，推进“9+1”优化项目，逐步落地若干项产品权益体验优化项目，搭建面向千万级客户的“运营监测及预警管理平台”并已顺利上线一期功能；三是精细化渠道经营，通过拓展电销名单、推进名单差异分配、上线预测式外呼、迭代模型、优化扣费逻辑等举措，实现电销人日均产能同比明显提升。

02

 

最佳实践

主动应变谋增长

新规首年重资产销售初见成效

发力账单分期业务，成为增量的主力贡献渠道。一是提前调整资源配置，新规落地前完成现金类销售席位的腾挪，聚焦账单分期稳效增量，账单分期电销人力和人工销售额均同比增长约两成；二是持续优化数字化运营策略，不断精算名单与团队的最优匹配，同类名单在分层经营下的效率提升近两成；三是探索预约分期复购销售模式，在外呼频次大幅下降的同时提升客户体验并稳定锁定复购交易额。

加快直接贷款业务模式转型，实现销售额稳步增加。积极应对新规影响，持续向数据能力要增量，经过开展多次预演练测试与模型迭代，现金产能大幅挽回，分期卡动支率同比小幅提升。同时加速组合销售转型并向销售组织要增量，一是构建以现金为主、分期卡为辅的销售组织策略，研发适配组合销售的名单策略、销售打法、推荐标签以及配套的考核和结费方案，确保双技能转型有效落地并于年内全面上线；二是完善统一智能外呼系统，依托集中决策和自动外呼的技术驱动，实现名单到人的全局差异化分配和自动外呼策略，整体实现人日均有效通时明显提升；三是应对新规后的资产组织，审慎探索离场外包模式，增加销售组织的灵活性、外延性，助攻现金规模持续增加。

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最佳实践

持续强化系统能力

深化数字化运营及交互模式升级

升级外呼工具，实现精细化运营。一是升级外呼资源分配能力，将预测式外呼的随机分配升级为预测式外呼+差异化分配，实现高外呼效率下的精细化运营；二是重构名单流转体系，打造灵活的名单流转系统，根据运营需求进行多维度的名单圈选及批次下发，实现精细化和自动化的名单运营管理。

持续探索融媒体交互，推进销售模式升级。一是在代销保险场景继续深耕基于微信客服号的融媒体坐席，丰富自助投保、素材库等应用于融媒体坐席的交互能力，实现代销保险在融媒体渠道上的闭环应用；二是在重资产销售场景建立企业微信交互能力，已实现销售坐席与客户添加企业微信、企业微信沟通、名单在渠道间流转等基本能力，初步实现重资产销售的网电同步交互能力。